卓越績效模式知識你了解多少，快來看看吧！
時間:2022-04-24 17:55來源:未知 作者:admin 點擊:
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卓越績效模式是以各國質量獎評價準則為代表的一類管理模式的總稱，產生于20世紀下半葉，進入21世紀后，日益受到各個國家和各類組織的重視。在全球經濟一體化的形式下，實施卓越績效模式已成為各國提升市場競爭力，以及組織自身實現持續改進、保持并不斷增強競爭優勢的有效途徑之一。
日本在1950年以后邀請戴明、朱蘭等美國質量專家赴日講學指導，引進了統計質量控制等方法，之后在實踐中逐漸發展成為“全公司的質量管理”，并開發出許多有效的質量管理工具和方法。為了紀念戴明博士對日本的友誼和貢獻，日本科學技術聯盟（JUSE）于1951年提議并設立了戴明獎，獎 勵那些為實施全面質量管理做出突出貢獻并取得杰出成果的個人和組織。戴明獎對日本企業的質量管理產生了極大的直接或間接影響。日本企業以申請戴明獎作為動力和橋梁，積極推動全面質量管理，經過幾十年的努力，逐漸形成了日本企業的競爭力，取得了舉世矚目的經濟奇跡。
1987年，美國國會設立波德里奇國家質量獎，以表彰美國組織在質量管理和提高競爭力方面做出的杰岀成績。設立質量獎的目的是希望通過以下措施來推動美國企業的質量改進和提高生產率：
1）促 進美國企業為榮譽而改進質量和生產率，同時增加利潤、獲得競爭優勢；
2）表彰那些改進了其產品和服務質量的公司的成就，并為其他企業提供榜樣；
3）建立指南和準則，以使企業、政府及其他組織可以用來評估各自的質量改進活動成效；
4）通過提供獲獎組織是如何變革其文化并實現了卓越績效的詳細信息，為其他希望實現高質量的組織提供具體的指導。
繼美國質量獎之后，為表彰那些通過實施全面質量管理方法取得卓越績效的組織，歐洲于1992年設立了歐洲質量獎。隨后，為了適應經濟全球化和國際貿易發展的需要，幫助企業提高競爭力，很多國家和地區都設立了質量獎。據統計，目前美國、加拿大、墨西哥、澳大利亞、俄羅斯、匈牙利、巴西、秘魯、日本、印度、新加坡、英國、德國、意大利、以色列、南非以及中國香港等遍及世界各大 洲的80多個國家和地區設立了質量獎。比較著名的有：美國波德里奇國家質量獎（MBNQA）、歐洲質 量獎（EQA）、日本戴明獎、新加坡質量獎（SQA）、瑞典質量獎（SWQA）、英國質量獎（UKQA）、 拉吉夫•甘地國家質量獎（RGNQA）、加拿大杰出獎（CAE）等。其中最具影響力和代表性的是世界三大質量獎：美國波德里奇國家質量獎、歐洲質量獎和日本戴明獎。尤以美國波德里奇國家質量獎的影響力最大。
中國作為發展中國家，提高整體質量水平、增強國家競爭實力的任務更加緊迫，更加艱巨，我們也應該以此推動我國的質量振興、質量強國。所以，在我們研究建立質量獎勵制度的同時，提出了制定《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》國家標準。標準是評價的依據，是國家質量獎勵制度的技術文件。在國家質量獎勵制度沒有正式出臺以前，先發布評價標準，用于企業自我學習、自我提高，并為貫徹實施國家質量獎勵制度做準備。近幾年，中國質量協會在推進卓越績效模式過程中，也做了一些積極探索，開展了全國質量管理獎評審，但這不是真正意義上的國家質量獎。如何“以我為主，博采眾長”，建立符合中國國情和質量管理發展客觀規律的國家質量獎勵制度是需要 我們認真研究的問題。
考慮到國家質量獎是我國質量領域的最高企業獎，應代表國際先進的質量管理理念和方法，還應該是許多成功企業的經驗總結。因此，《卓越績效評價準則》定位在國際先進質量管理經驗和方法的 最新總結上。在制定過程中參照了美國波德里奇國家質量獎、歐洲質量獎和日本戴明獎的評價準則， 重點參考了最有影響力和代表性的美國波德里奇國家質量獎評價條款和內容，結合中國企業質量管理的實際情況，有針對性地規定了組織卓越績效的評價要求。
質量獎評獎標準是卓越模式標準，最終獲獎企業只是很少數。但參照質量獎標準開展自我評價活動，卻得到很多企業的認可與重視，因為國家質量獎標準是企業自我評價最重要的參照系。在美國，每年獲得波德里奇國家質量獎的企業只有幾家，申報該獎的企業有幾十家，但卻有幾十萬家企業正釆用波德里奇質量獎標準根據自身的目標進行自我評價。因此，設立我國國家質量獎的目的不在于評獎，而在于鼓勵更多的企業提高質量，追求卓越。通過表彰那些質量管理工作卓有成效的企業，樹立卓越 績效典范，引導廣大企業學習先進的質量管理經驗和方法，通過自我評價，不斷改進質量，提高競爭能力，使廣大企業做到學有榜樣，趕有目標，在學習和追求卓越的過程中共同提高，共同發展。因此，《卓越績效評價準則》國家標準不僅可以作為國家質量獎的評獎依據，更重要的是提供卓越經營的模式，供廣大企業自我學習、自我評價使用，也為企業相互借鑒成功經驗提供了非常好的平臺。
1.卓越績效 performance excellence
卓越績效的定義是“通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創造價值, 提高組織整體的績效和能力，促進組織得到持續發展和成功。”“卓越績效”已不再是其字面上所表達的簡單含義，而成為了一個具有特定含義的術語，亦即一種“綜合的組織績效管理方式”。
績效是指過程輸出結果和從產品、服務中獲得的結果?？梢詫φ漳繕?、標準、過去的結果和其他 組織進行評價和比較，以非財務的和財務的術語來表示。GB/T 19580《卓越績效評價準則》中所描述 的績效包括產品和服務、顧客與市場、財務、資源、過程有效性和領導等方面的績效?？冃綉c 競爭對手和（或）標桿對比并進行評價。
運用綜合的績效管理方法實現卓越績效，可使組織獲得持續成功，具體體現在三個方面：一是使組織和個人得到進步和發展，即組織的經營規模擴大，產品和服務質量提高，技術水平提高等，員工的業務能力和綜合素質提高；二是提高組織的整體績效和能力，增強組織的競爭力；三是為顧客和其 他相關方創造價值，促進組織的市場成功。
使命是組織存在的價值，是組織所應承擔并努力實現的責任。使命也稱為宗旨、目的，是指組織的角色、任務或總體功能，反映了一個組織之所以存在的理由，以及組織的靈魂所在。使命回答下述 問題：組織致力于完成的是什么？組織存在的理由是什么？使命可以界定為所服務的顧客或市場，所 提供的產品和服務功能或價值，與眾不同的能力，或所運用的技術。組織的所有工作均應以使命為導向。使命陳述的是目的而非手段，如果產品和服務只是手段而不是終極目的，就不陳述產品和服務本身，而陳述其功能和價值。
任何組織的存在都有其目的或使命。如大學的目的或使命是培養人才和研究學問，醫院的使命是救死扶傷，而工商企業的使命則是向社會提供有經濟價值的商品或勞務。任何一個組織只有明確自己存在的使命，才能夠著力于去“做正確的事”。而具體組織的使命是對其存在的規定，應有其獨特性，決定了它之所以是它而不是任何別的機構。
愿景是組織對未來的展望，是組織實現整體發展方向和目的的理想狀態。愿景描繪的是：哪兒是組織的前進方向，什么是組織的圖謀，或組織希望將來如何被理解。
作為現代領導理論最具魅力的領導方式，遠見卓識的領導（Visionary Leadership,也可譯為“愿景 規劃的領導”）必須具備相當的遠見卓識和高度的想象力，經過深思熟慮、周密制定一個現實、可信、誘人、遠大的，需要通過五年甚至十兒年來實現的前景目標，并向人們明確指出，這種目標建立在當 前條件基礎上，只要經過努力就會實現。一旦人們有效地確定和致力于實施這種愿景，就會產生巨大動力，并通過凝聚各方面的技能、才干和資源而推動人們奔向未來。
遠見卓識的領導應具備三種品質：一是向他人解釋愿景的能力；二是不但通過語言更要通過行動 表達愿景的能力；三是在不同領導情境中施展并運用愿景的能力。
愿景應是組織全體成員的共同心愿，也應反映各利益相關方對組織的績效期望。
價值觀是組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當的方式，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。
價值觀是一個組織所擁護和信奉的觀念，是一個組織最重要的和最永恒的信條，是不隨時間和環 境的變化而改變的原則.應當經得住時間的考驗，即便因擁有某一價值觀而遭受失敗也不會改變它。它有別于組織的經營戰略和經營活動等應當隨經營環境的變化而改變的部分。價值觀決定了組織對于 好與壞、對與錯、贊賞或是不屑等問題的判斷。價值觀不是一種功利性的選擇，而是一個組織的信仰。
價值觀必須以高層領導的行動和行為作為支持，否則它的發布只會在組織中造成人們的冷嘲熱諷。成功的價值觀應當體現于組織全體員工的言行舉止，融入組織的骨髓、血液和經絡系統，成為組織成功的遺傳基因密碼，并通過價值鏈影響組織的相關方。
治理的定義是“在組織的監管中實行的管理和控制系統。包括批準戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動°”
術語“治理”指組織中所使用的管理與控制體系。它包括組織所有者、董事會和主要管理者的職責劃分。公司章程、規章制度和政策說明了每一方的權利和責任，描述了如何指導和控制組織的方法，以確保所有者、股東和其他受益者的權利和責任、運作的透明性以及公平對待所有的受益者。治理過 程可能包括批準戰略方向、監視和評價髙層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露和股東報告等。確保有效的治理對于增強受益者和社會的信任以及組織的有效性非常重要。
標桿的定義是“針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的經營實踐和績效
標桿（benchmarks）是指標桿分析（benchmarking,又譯為標高分析）活動所欲達到的目標。標桿分析的正式定義是“對照最強的競爭對手或公認的產業領先者持續地對本組織的產品、服務以及行事 方式進行衡量的過程”［見《朱蘭質量手冊》（第5版）］標桿分析是一場廣泛開展的調研與取經的運動。它確保了最佳行事方式能夠被發現、釆納和實施。標桿分析是一個產業研究的過程，它能使管理者通過組織與組織之間的過程和行事方式的比較來識別“優中之優”，從而實現卓越水準或建立起競爭優勢。標桿分析是以結構化的方式變革現狀的一個積極、主動的過程，其目的是要取得競爭優勢。因此，也可以說，標桿分析是一種依據產業最佳行事方式來確立業績目標和質量改進項目的方法。它是質量領域中最令人鼓舞的新工具之一。找到最佳者并加以學習，會使每個參與其中的人都受到激發和鼓舞，從而時常會產生突破性的成果。
標桿的設立釆用的是一種放眼外部的方式，而非從內部活動和以往趨勢來外推的做法。外部環境的變化是如此之快，埋頭于內部所設定的目標經常會難以滿足顧客對于他們的供應商的期望。
顧客期望是由行業中最優秀的供應商所達到的水準決定的，同時也受到對其他行業供應商的諸多體驗的影響。因此，標桿分析的終極益處在于它有助于實現領先的績效水平，從而能夠充分滿足持續 高漲的顧客期望。
通過辨別組織的競爭差距，標桿分析明確了變革的必要性。通過搞清楚行業的領先者是如何行事的，標桿分析有助于確定應當加以變革的對象.再者，通過闡明什么是可能的以及其他組織已經做到了什么，標桿分析為人們描繪岀了一幅經過變革之后組織將會怎樣的圖景。
標桿分析一般包括10個步驟，分別為對什么（產品、業務過程的輸岀或職能的輸出）進行標桿分析、對誰（哪些組織）進行標桿分析、收集數據和實地調査、分析績效差距、預測績效水平、溝通調 查結果、建立職能目標、制定行動計劃、執行計劃和檢測結果、重新標定績效水平。
為組織、顧客和其他相關方創造重要價值或做出重要貢獻的過程。
術語“過程”指在組織內部或外部為顧客生產產品或提供服務的相互聯系的活動。通常，過程作為一系列步驟或行動的結合，涉及人員、機器、工具、技術和材料等。在某些情況下，過程可能需要遵守具體的步驟順序、程序和要求，包括明確規定的測量和控制步驟，這些通常以正式文件的形式描述。
在提供服務的情況下，特別是當顧客直接介入服務過程時，過程以更加通用的形式使用。例如，規定應當做什么，可能包括首選的或期望的順序。涉及顧客的服務過程還需要指導服務提供者如何應對顧客可能的行為以及處理緊急情況等。在制定諸如戰略計劃、研究、開發和分析之類的管理、技術 工作中，過程不一定意味著正式的程序順序。相反，過程意味著對能力、權限的通用要求，如時間安排、可能的選擇、評價和報告，順序可能作為這些要求的一部分。
關鍵過程是指為組織、顧客和其他相關方創造重要價值或做出重要貢獻的過程，是組織運營最重要的過程，多數員工介入這些過程，通過這些過程產生組織的產品、提供服務，并給組織的股東和其他主要相關方帶來實際的或間接的經營結果。這些過程對組織的經營成功和取得可持續的競爭優勢非常重要。
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